前言、{过往岁月 初入江湖} (第2/2页)

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（顾问）

2011年

从公司离职后的一年里访问了多家企业，发现这些公司有个通病就是；老板年纪大儿女不愿做这个生意，现有职业经理人只懂生产不懂经营和发展、公司属于劳动密集型企业没有核心技术随时被替代、三角债使得企业现金流出了问题，没办法应对更新过快的行业需求。

行业受限、发展受限、市场竞争力大、技术受限、得不到银行更多贷款资金受限、管理团队和高级技术人才大量流失只能维持生计，随时可能会被其他公司替代而破产，员工积极性不高得过且过生产量跟不上去，工厂内部形成以班组为单位的小团体。

各别部门会出现恶性排挤竞争。过分责备罚款会出现逆反心理集体辞职跳槽，时间一长越来越涣散，一旦停工发不出工资会出现闹事者。

对于这种公司我认为最好的结果就是尽早出手套现走人，

在他们邀请下我担任了这几家公司的企业顾问，但并没有要任何报酬，只是为了能有更多的经验来处理相似的情况。

产业是一个国家稳定发展的核心经济基础，对于一个国家经济的长远发展有重要意义，产业发展的过程会形成多条相连接的产业链，对不同产业进行分类从而得到细分市场。产业定性、发展定性、决定了公司的未来。

根据这种因果关系我们采取了跨产业联合

第一；对企业内部进行改革

如果无法升级产品、专利技术、回笼资金、扩大市场，裁员就是最直接的方式，绩效考核末尾淘汰。

对于人员密集企业永远都是最有效的（包括房地产），人员的缩减工作量增加 会让他们没有时间思考其他事情。

提高绩效奖金，收入增加是给他们坚持下去的理由，股权分红、年终奖、岗位晋升机制的是给了他们持续动力。

第二；提升企业形象

规范员工衣着和日常行为，严格遵守7s管理制度，增加企业之间的互动，制造话题增加媒体曝光率。

规范车间生产情况、规范库存、运输，规范产品技术的理论知识和行业规划，由媒体部对外发表文章对外宣传。

塑造行业地位吸引同行业公司来学习，并对小型公司进行指导和订单输送扶持发展，完成以地区性的同类公司整合，提高生产力的同时分担部分风险压力。

第三；对外投资

邀请各地政府来公司考察，参观产业链中的各企业。并对合适的城市进行产业落地职员落户，获取配套住宅和政府扶持。

第四；企业重组合并

由多家企业重组形成集团型公司，打造平台公司。并对整个产业链和行业内企业整合。

以集团平台为中心打开市场获取订单，去外融资，再由各公司负责生产，统一规划、统一部署、统一发展。

融资是所有公司都绕不开的话题，有了资金后才可以提升技术、扩大规模、研发新产品。

传统行业需要垫资生产，银行贷款因人而异不做过多陈述，外面融资成本过高。而自有资金不足以支撑剩余产品的生产、公司的运营，这也是很多企业在等待货款的时候就熬不下去了。

上下游公司的破产导致货款难回使得整个链条出现了巨大危机。

企业重组、产业链重组是活下去的根本，多家企业组合成集团公司或产业商会形成局部统一，减少产品积压、订单不足、原材料成本减少，提升公司利润，企业资产增多银行贷款额度提高，政府扶持力度加大，获得更多的订单，达成一个正向良好的发展

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